Вопросы для самопроверки - МОДЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

^ Вопросы для самопроверки
1) Перечислите основные определения психологического консультирования.

2) Каково место психологического консультирования среди других помогающих профессий?

3) Каковы причинно-следственные связи между производственны­ми показателями и взаимоотношениями между супругами, детско-родительскими отношениями и бытовыми проблемами?

^ 4) В чем состоит консультационный «пуризм»?

5) Каковы аргументы в пользу консультирования, осуществляемо­го непрофессиональными психологами?

^ 6) В чем состоят основные профессиональные «вредности» консультанта в организации?

7) Каковы постулаты интегрированных моделей консультирования?

^ 8) Что такое трансконцептуальный подход в консультировании?

9) В чем проявляется психосоциальный подход в консультировании?

10) Опишите содержание двух основных процедур психосоциально­го консультирования.

ЛИТЕРАТУРА
1. Алешина Ю.Е. Индивидуальное и семейное психологическое консульти­рование. ¾ М.: РИЦ Консорциума «Социальное здоровье России». 1994.

2. Кочюнас Р. Основы психологического консультирования. ¾ М.: Академи­ческий проект 1999.

3. Меновщиков В.Ю. Введение в психологическое консультирование. ¾ М.: Смысл, 1998.

4. Нельсон-Джоунс Р. Теория и практика консультирования. ¾ С.-Петер­бург: Питер, 2000.

5. Немов Р.С. Основы психологического консультирования. ¾ М.: Владос, 1999.

6. Принцип активизации в социальной работе / Под ред. Ф. Парслоу. ¾ М.: Аспект Пресс, 1997.

7. Рид У.Дж. Проблемно-ориентированный подход //Энциклопедия соци­альной работы. В 3-х т. / Под ред. Л.Э. Кунельского и М.С. Мацковского. ¾ М.: Центр общечеловеческих ценностей. 1994. Т. 2. С. 329¾ 334.

8. Роджерс К. Взгляд на психотерапию. Становление человека. ¾ М.: Про­гресс, 1994.

9. Тернер Ф.Дж. Психосоциальный подход // Энциклопедия социальной работы. В 3-х т. / Под ред. Л.Э. Кунельского и М.С. Мацковского. ¾ М.: Центр общечеловеческих ценностей. 1994. Т. 2. С. 413¾416.

10. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент: Взгляд клинициста. ¾ М.: Класс, 1997.

11. Шульман Л. Консультации //Энциклопедия социальной работы. В 3-х т./ Под ред. Л.Э. Кунельского и М.С. Мацковского. ¾ М.: Центр общечеловеческих ценностей. 1994. Т. 2. С. 31¾34.

12. Brearly J. Counselling and Social Work. Buckingham: Open University Press. 1995.

13. Coulshed V. Social Work Practice. An Introduction. 2nd ed. London: BASW, 1994.

14. Egan G. The Skilled Helper. 5th ed. Belmont, CA: Brooks/Cole. 1994.

15. Psychology for Social Workers. Herbert M., Ed. London: BPS books. 1993.

16. Heron J. Helping the Client. 3rd ed. London: SAGE. 1993.

17. Kadushin A. The Social Work Interview: a Guide for Human Service Professionals. New York: Columbia University Press. 1990.

18. McLeod J. An Introduction to Counselling. Buckingham: Open University Press. 1994.

19. Nicolson P. and Bayne R. Applied Psychology for Social Workers. 2nd ed. London: BASW. 1993.


^ ГЛАВА 11. КЕЙС-ТЕСТ  НОВАЯ МЕТОДИКА

ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНЦЕВ


Ключевые понятия главы: метод кейсов, конкретные учебные ситуации, тестирование, прогностическая валидность, креативность управленца, «знаниевый» компонент компетенции, «опытный» компонент ком­петенции, трансформационное лидерство, кейс-тест, диагностическая функция кейс-теста, развивающая функция кейс-теста


Метод кейсов, или, как у нас пишут, конкретных учебных ситуаций, повсеместно завоевывает все большую популярность. Он использует­ся и при обучении менеджеров, и при их оценке, и при отборе кадров. Но, как показывает опыт, есть определенные трудности в распростра­нении этого, на первый взгляд, необычайно перспективного инструмен­та. Первая трудность связана с недостаточной операциональностью имеющихся в распоряжении кейсов. Пару лет назад Национальный Фонд подготовки управленческих кадров России выпустил объемный двух­томник кейсов «Российский менеджмент», базирующийся в основном на отечественном опыте. Казалось бы, бери и используй. Однако, не все так гладко. Анализ опубликованных кейсов показал, что в двухтомнике в основном представлены две крайности: это либо очень длинные, стра­ниц по 1520, изложения производственных ситуаций, изучение кото­рых требует не одного часа напряженной работы, либо короткие, на 1,5¾3 страницы учебные задачи для групповой работы, как правило, имеющие отдаленное сходство с реальностью. Кроме того, длинные кейсы имеют одно правильное решение. Соответственно, результат рабо­ты с длинным кейсом однозначен ¾ либо менеджер решает кейс правильно, либо ¾ нет, несмотря на несколько часов изучения. Нет промежуточного контроля и дифференцированной оценки сделанных логических шагов и проявленных умений. И поэтому трудно сказать, какова причина неверного решения.

В то же время психологи десятилетиями разрабатывали стандартные тесты для диагностики личностных черт и способностей, в которых достигли определенных успехов в объяснении причин неудачного результата испытуемого. Но практика показала, что прогностическая валидность тес­тов, т.е. уровень предсказания на основе теста успешной работы, невысока. И невысока из-за слабой связи тестового материала с практичес­кими профессиональными задачами. К тому же учить менеджеров успеш­ному исполнению своей деятельности с помощью тестов невозможно.

Недостатки обоих подходов к оценке и обучению в настоящее время успешно преодолеваются в отечественной практике. Нам известны успешные разработки Центра «Гуманитарные технологии» при факульте­те психологии МГУ (руководитель проф. А.Г. Шмелев), компании SHL (директор Ю.Ю. Шипков), группы разработчиков под руководством проф. Н.И. Конюхова.

В данной главе мы предлагаем свой подход к перспективной задаче интеграции преимуществ кейса и теста. В результате нашей экспериментальной разработки можно говорить о новом классе психолого-дидакти­ческих инструментов, о «Кейс-тестах». Кейс-тест ¾ это методика оценки и развития потенциала профессионала, сочетающая в себе преимущества и преодолевающая недостатки традиционных кейсов и тестов. Особенность нашего подхода состоит в том, чтобы, во-первых, предложить испытуемым решать кейс структурированно, т.е. сначала выдвинуть гипотезы, объясняю­щие, почему ситуация развивается так, а не иначе, затем описать методы проверки своих гипотез и только после этого предлагать способы управ­ленческого воздействия на ситуацию и ее участников. Соответственно, мы предлагаем отделить друг от друга проявления разных компетенции уп­равленца: его креативные возможности, его методическую оснащенность и его опыт управленческих воздействий. Не исключено, что при таком ме­тодическом приеме окажется, что сходные общие результаты в решении кейса опираются на разные конфигурации компетенции менеджера. Одни более креативны, чем опытны; другие ¾ совершенно не креативны, но бла­годаря большому жизненному опыту с легкостью решают сложные психо­логические проблемы; третьи успешно справляются с кейс-тестом за счет отличной методической подготовки. Такой результат оценки намного бо­лее дифференцирован и точен. Он уже сам по себе мог бы использоваться как основа для кадрового решения. Усовершенствованные таким обра­зом кейсы получили бы определенные преимущества даже по сравнению с популярным ныне методом Центра оценки. Мы обладали бы более объек­тивными основаниями для принятия кадровых решений, чем нынешние методики, основанные на экспертной оценке. Таким образом, кейс-тест будет отличаться от обычных кейсов, во-первых, большей применимостью к ним критериев валидности и надежности, а во-вторых, более глубокой дифференцируемостью осуществляемой оценки. В отличие от тестов кейст-тест будет обладать высоким сходством с той деятельностью, на оценку которой он направлен, и дополнительной развивающей функцией. На пос­ледней стоит остановиться подробнее. Довольно мало тестов, которые пре­тендовали бы на развивающий эффект. Однако, в кейс-тесте он предус­мотрен, поскольку в процессе выполнения менеджер знакомится с более прогрессивной техникой анализа ситуации и принятия решения, а после индивидуального выполнения и его оценки может идти групповое обсуж­дение и принятие взвешенного группового решения. Каждый участник впра­ве обсудить свои предложения, самостоятельно сравнить итоговое груп­повое решение со своим первоначальным, осознать недостатки своей точки зрения. Иначе говоря, в итоговом варианте кейс-тест разворачи­вается сначала как индивидуальная, а затем групповая методика. Оценка может раздельно осуществляться по каждой из стадий работы с кейс-тестом.

Поскольку первый вариант кейс-теста ориентирован на выявление креативности менеджеров как их важной черты, следует привлечь к рассмотрению некоторые модели креативности. В относительно новом исследовании, развивающем популярную концепцию транформационного лидерства (Burns, 1974; Tracey J.B.& Hinkin Т.Н., 1998; см. Главу 1) и базирующемся на факторном анализе, выявлено, что лидерство может быть оценено в пространстве трех факторов:

1. «Нетривиальность решений»;

2. «Забота» о последователях;

3.«Видение» будущего.

По крайней мере два из трех указанных факторов имеют непосредственное отношение к креативности. Именно поэтому нам представляет­ся чрезвычайно важным выделить эту составляющую из общего про­цесса принятия управленческого решения и разработать методику ее оценки, так сказать, в «чистом виде».


4974102721334684.html
4974138005874623.html
4974233268654282.html
4974452051803970.html
4974536812854718.html